ISSN: 2788 - 6557 | ISNN-L: 2788 - 6557
Volumen 2 - No. 2 | Julio - diciembre 2020
Páginas 42 - 51
https://doi.org/ 10.33996/panel.v2i2.5
www.revista
panel.org
Planificación estratégica en las
empresas que prestan servicios de perforación y rehabilitación de pozos
Strategic planning in the companies that
provide drilling and rehabilitation services of wells
Yajaira
Alvarado
yaalv26@gmail.com
ORCID:
0000-0001-5221-2302
Universidad
del Zulia, Zulia - Venezuela
Anmi
Petit
anmi.petit12@gmail.com
ORCID:
0000-0003-0366-9183
Universidad
del Zulia, Zulia - Venezuela
Artículo recibido en abril
2020 / Arbitrado en mayo 2020 / Aceptado en junio 2020 / Publicado en julio
2020
RESUMEN
La investigación que se presenta tuvo
como objetivo analizar la planificación estratégica en las empresas que prestan
servicios de perforación y rehabilitación de pozos. Se tipificó como
descriptiva, bajo un diseño no experimental, transeccional y de campo. La
población quedó representada por las dos (2) empresas que prestan servicios de
perforación y rehabilitación de pozos a la industria petrolera en la división
Occidente. Como técnica de recolección se empleó la encuesta mediante un
cuestionario. Para alcanzar la validez del mismo fue sometido al juicio de
expertos. En el cálculo de su confiabilidad se empleó el método del Coeficiente
Alfa de Cronbach, ubicándose en 0,93. El análisis de los datos se realizó
mediante la estadística descriptiva. Se evidenció que en las empresas
analizadas, se entiende y aplica la esencia de la planeación estratégica, la
cual consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros
que surgen en el futuro.
Palabras
clave
Elementos de la planificación, factores
externos, factores internos, industria petrolera, planificación estratégica
ABSTRACT
The research presented was
aimed at analyzing strategic planning in companies that provide drilling and
well rehabilitation services. It was classified as descriptive, under a
non-experimental, transectional and field design. The population was
represented by the two (2) companies that provide drilling and well
rehabilitation services to the oil industry in the West division. As a
collection technique, the survey was used through a questionnaire. To achieve
its validity, it was submitted to the judgment of experts. In calculating its
reliability, the Cronbach's Alpha Coefficient method was used, reaching 0.93.
Data analysis was performed using descriptive statistics. It was evidenced that
in the analyzed companies, the essence of strategic planning is understood and
applied, which consists of the systematic identification of opportunities and
dangers that arise in the future.
Keywords
Elements of planning,
external factors, internal factors, oil industry, strategic planning
INTRODUCCIÓN
La transformación ocurrida en el mundo de los negocios en
estos últimos años ha creado la necesidad de buscar una mejora sustancial,
sostenida en los resultados tanto operacionales como financieros de las
empresas, ello ha llevado tanto a la búsqueda como a la aplicación de nuevas
técnicas, prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del
negocio, a fin de identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir
para alcanzar la visión de la empresa y establecer objetivos estratégicos cuyo
cumplimiento pueda ser medible a través de un conjunto de indicadores de
desempeño del negocio.
En este marco de referencia, resulta imprescindible
prepararse para lo que vendrá y así estar listo para los competidores, nuevos
clientes, mercados y retos. Uno de estos nuevos retos lo representa el aumento
de la competitividad empresarial; por ello un gerente debe tener siempre
enmarcada sus ideas y pensamientos dentro de la planificación estratégica de
sus operaciones. En este sentido, para cualquier empresa, la planificación
estratégica puede ser una herramienta que ayude a alcanzar cualquiera de los
objetivos que se deseen lograr.
Así entonces, la planificación estratégica es entendida,
como el proceso por el cual los miembros guías de una organización prevén su
futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar
sus objetivos (Goodstein et al, 2006). Agregan estos autores que, la
planificación estratégica incrementa la capacidad de la organización para
implementar el plan estratégico de manera completa y oportuna. Además, ayuda a
que la empresa desarrolle, organice y utilice una mejor comprensión del entorno
en el cual opera, o la industria o campo donde funciona, de sus clientes
(actuales o potenciales) y de sus propias capacidades o limitaciones.
De manera que, la planificación estratégica, se ha visto
como una necesidad para toda estructura organizacional, la cual está
implícita en los procesos de producción, tanto en lo que se refiere a los
productos tangibles como a los intangibles (servicios). En este sentido, es
importante acotar que, donde existan operaciones organizacionales, la
planificación estratégica tendrá la fuerza de estar presente, garantizando así
la continuidad operacional dentro del mercado en donde se desarrolle la
empresa.
En esta perspectiva, para Rosales (2004), en los sectores
industriales de Venezuela se ha observado la necesidad de un cambio en las
estrategias para la toma de decisiones dentro de sus organizaciones; el cual
se considera fundamental para el abordaje de la adaptación de la tecnología,
situación financiera, capacidad gerencial, comunicación extra e intersectorial,
aprehensión de los mercados, entre otros aspectos, necesarios para la
competitividad y el desarrollo económico e industrial de la región zuliana y,
por ende, del país.
Visto así, hoy en día en las empresas venezolanas
dedicadas al sector petrolero, se necesita desarrollar estrategias y recursos
adecuados para lograr sus objetivos. Se necesita un proceso sistemático para
controlar y reportar las actividades planificadas. Se trata en esencia de no
adivinar el futuro, sino de estar preparado para ese futuro. Por lo tanto, la
planificación
estratégica siempre estará vigente, lo que perderá
actualidad son los modelos específicos para diseñar las acciones.
Cabe destacar que, las empresas de perforación y
rehabilitación de pozos para la industria petrolera en la división occidente no
escapan de esta realidad, es por ello que se puede estudiar la eficiencia en
estas organizaciones para la aplicación de la planificación estratégica. Tales
empresas, orientándose según los valores presentes en las filosofías de gestión
que las sustentan, deben justificar su espacio en el mercado al que atienden,
dando cuenta de la inversión/gasto que representan en relación directa con los
resultados/beneficios que producen.
En este sentido, para estas empresas la planificación
estratégica puede ser una herramienta que ayude alcanzar cualquier objetivo que
se desee lograr. A partir de este proceso, se les puede brindar a los líderes
de estas empresas, una forma de aumentar de manera significativa la
productividad en sus procesos, logrando con esto, cumplir en gran parte con los
objetivos trazado.
Sobre la base de lo anterior, las investigadoras se
plantearon como objetivo analizar la planificación estratégica en las empresas
que prestan servicios de perforación y rehabilitación de pozos a la industria
petrolera en la división occidente.
MATERIALES Y MÉTODOS
Considerando el problema planteado y el objetivo a
alcanzar, el tipo de investigación se catalogó como descriptiva, ya que la
misma consistió en describir sistemáticamente, características homogéneas de
los fenómenos estudiados sobre la realidad (individuos, comunidades), bajo un
diseño no experimental, transeccional y de campo.
Así, el estudio de la planificación estratégica, en las
empresas seleccionadas, se realizó descriptivamente, tal como lo plantea
Bavaresco (2006), utilizando como técnica de recolección de datos la encuesta,
y como instrumento de medición, un instrumento denominado cuestionario,
validado por el juicio de expertos y cuya confiabilidad fue 0,93 según el
método del Coeficiente Alfa de Cronbach, lo cual permitió describir el fenómeno
de estudio, en este caso la forma como se presenta la planificación estratégica
en el sector bajo estudio.
Los datos fueron recolectados de una población finita,
conformada por las dos (2) empresas que prestan servicios de perforación y
rehabilitación de pozos a la industria petrolera en la división occidente,
activas para el momento de la recolección de datos. Para procesar los
resultados de la aplicación del cuestionario se recurrió al método de la
estadística descriptiva, específicamente el análisis se realizó con base a las frecuencias relativas y las medias
aritméticas. Para el análisis de las frecuencias se consideró conveniente fijar
un baremo de interpretación, el cual se recoge en el cuadro 1.
Cuadro
1.
Tendencia de análisis para la interpretación de frecuencia
|
ALTERNATIVA
|
BAREMO
|
TENDENCIA
|
|
Siempre y Casi siempre
(S+CS)
|
S+CS ≥
70%
|
Positiva
|
|
40%≤
S+CS < 70%
|
Neutral
|
|
S+CS < 40%
|
Negativa
|
Fuente:
Elaboración propia (2020)
Con respecto a la media aritmética (
), las
investigadoras diseñaron un baremo para el análisis de la misma en los
indicadores, dimensiones y la variable planificación estratégica, en el cual se
muestra el intervalo, la categoría asignada, así como la descripción de la
misma, como se muestra en el cuadro 2.
Cuadro
2. Baremo
para la interpretación de la media aritmética
|
INTERVALO
|
CATEGORÍA
|
DESCRIPCIÓN
|
|
4.21 - 5
|
Muy alta
presencia
|
Indica muy alta presencia del ítem, indicador,
dimensión y variable.
|
|
3.41 - 4.20
|
Alta
presencia
|
Indica alta presencia del ítem, indicador,
dimensión y variable.
|
|
2.61 - 3.40
|
Moderada
presencia
|
Indica moderada presencia del ítem, indicador,
dimensión y variable.
|
|
1.81 - 2.60
|
Baja
presencia
|
Indica baja presencia del ítem, indicador,
dimensión y variable.
|
|
1 - 1.80
|
Muy baja
presencia
|
Indica muy baja presencia del ítem, indicador,
dimensión y variable.
|
Fuente:
Elaboración propia (2020)
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En
la tabla 1 se observa que la media de la dimensión es de 4,51 indicando muy
alta presencia de los elementos de la planificación estratégica en las empresas
que prestan servicios de perforación y rehabilitación de pozos a la industria
petrolera en la división occidente
Tabla
1.
Dimensión: Elementos de la planificación estratégica
|
VARIABLE: PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
|
|
INDICADORES
|
S + CS (%)
|
TENDENCIA
|
MEDIA
|
CATEGORÍA
|
|
Los estrategas
|
100%
|
Positiva
|
4,57
|
Muy alta presencia
|
|
Direccionamiento
estratégico
|
93,3%
|
Positiva
|
4,42
|
Muy alta presencia
|
|
Diagnóstico estratégico
|
73,3%
|
Positiva
|
4,10
|
Alta presencia
|
|
Opciones estratégicas
|
100%
|
Positiva
|
4,77
|
Muy alta presencia
|
|
Formulación estratégica
|
100%
|
Positiva
|
4,68
|
Muy alta presencia
|
|
Planeación estratégica en
cascada
|
100%
|
Positiva
|
4,63
|
Muy alta presencia
|
|
Índices de gestión
|
86,67%
|
Positiva
|
4,30
|
Muy alta presencia
|
|
Difusión y alineación
estratégicas
|
100%
|
Positiva
|
4,63
|
Muy alta presencia
|
|
DIMENSIÓN
|
94,17%
|
Positiva
|
4,51
|
Muy alta presencia
|
Fuente: Elaboración propia (2020)
La situación mostrada en la tabla, es explicada por que
los elementos de la planificación estratégica, considerados en esta
investigación como indicadores de la dimensión, muestran muy alta presencia, a
excepción del diagnóstico estratégico el cual arribó a una media de 4,10
considerándose con alta presencia. Adicionalmente, se observa una tendencia
positiva para todos los indicadores, y por ende para la dimensión, mostrando un
promedio de 94,17% de respuestas en las opciones siempre y casi siempre.
Al ver los resultados se evidencia muy alta congruencia
con la teoría, en lo que respecta a lo planteado por Serna (2008), para quien
el proceso de planificación estratégica interrelaciona una serie de elementos,
de cuya interrelación permite lograr la eficiencia organizacional de la misma.
Así, la planeación estratégica se compone de seis elementos claves: los
estrategas, direccionamiento estratégico, diagnóstico estratégico, opciones
estratégicas, formulación estratégica, planeación estratégica en cascada,
índices de gestión, y la difusión y alineación estratégicas.
Así mismo valida a las investigadoras, para quienes la
planificación estratégica es una herramienta de primer orden en la
administración, antes de tomar decisiones sobre la organización, ejecución y
control de los planes, programas y proyectos de inversión que adelantan las
empresas modernas, por tanto constituye un proceso dentro de las ciencias
administrativas que tiene como finalidad mejorar la capacidad de respuesta ante
los cambios del entorno.
Ahora bien, en la tabla 2 se observa que la media de la
dimensión es de 4,67 indicando muy alta presencia de los factores internos
claves en la planificación estratégica de las empresas que prestan servicios de
perforación y rehabilitación de pozos a la industria petrolera en la división
occidente.
Tabla
2.
Dimensión: Factores internos claves
|
VARIABLE: PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
|
|
INDICADORES
|
S + CS (%)
|
TENDENCIA
|
MEDIA
|
CATEGORÍA
|
|
Auditoría gerencial
|
96,67%
|
Positiva
|
4,73
|
Muy alta presencia
|
|
Auditoría de mercadeo
|
80%
|
Positiva
|
4,57
|
Muy alta presencia
|
|
Auditoría financiera
|
93,3%
|
Positiva
|
4,80
|
Muy alta presencia
|
|
Auditoría de producción
|
100%
|
Positiva
|
4,67
|
Muy alta presencia
|
|
Auditoría de I + D
|
96,67%
|
Positiva
|
4,57
|
Muy alta presencia
|
|
DIMENSIÓN
|
93,33%
|
Positiva
|
4,67
|
Muy alta presencia
|
Fuente: Elaboración propia (2020)
A
groso modo, se evidencia que todos los factores internos claves analizados
ostentan muy alta presencia en el proceso de planificación estratégica
estudiado, situación que se corrobora al observar sus medias: auditoría
gerencial (4,73), auditoría de mercadeo (4,57), auditoría financiera (4,80),
auditoría de producción (4,67) y auditoría de I+D (4,57). Además, todos los
indicadores evidencian tendencia positiva en las respuestas emitidas, lo cual
determinó la tendencia positiva que ostenta esta dimensión (93,33%).
Según
los resultados obtenidos, se tiene muy alta coincidencia con los postulados de
David (2010), quien argumenta, en relación al análisis de los factores
internos, que los estrategas deben tener una intención clara de aprovechar las
fortalezas internas de la empresa, a fin vencer o minimizar el efecto de sus debilidades,
por ello, es necesario tener una política empresarial interna encaminada a la
corrección de sus debilidades y fortalezas, evaluándolas con respecto a su
importancia y tamaño relativo. Este es un proceso interactivo y requiere de
coordinación entre todas las áreas funcionales.
A
la par de lo anterior, los resultados validan lo manifestado por las
investigadoras, para quienes el proceso de identificar así como de evaluar las
fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales es una
actividad vital de la administración estratégica. La identificación de estos
factores internos claves permiten el logro de una ventaja competitiva; además,
se debe analizar el rol de las habilidades distintivas, recursos y capacidades
en la formación, y sostenimiento de la ventaja competitiva.
Los
resultados presentados en la tabla 3 se refieren a la dimensión factores
externos claves, con un promedio de 4,01, ubicándola en una categoría de alta
presencia. El valor de esta media aritmética es indicador de que las empresas
objeto de estudio, han comprendido cómo la presencia frecuente de los factores
externos claves pueden impactar en la planificación estratégica que llevan a
cabo, permitiendo mirarlos desde otra perspectiva.
Tabla
3. Dimensión:
Factores externos claves
|
VARIABLE: PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
|
|
INDICADORES
|
S + CS (%)
|
TENDENCIA
|
MEDIA
|
CATEGORÍA
|
|
Fuerzas económicas
|
73,33%
|
Positiva
|
3,50
|
Alta presencia
|
|
Fuerzas sociales,
culturales, demográficas y geográficas
|
70%
|
Positiva
|
4,30
|
Muy alta
presencia
|
|
Fuerzas políticas,
gubernamentales y jurídicas
|
30%
|
Negativa
|
2,80
|
Moderada
presencia
|
|
Fuerzas tecnológicas
|
93,33%
|
Positiva
|
4,43
|
Muy alta
presencia
|
|
Fuerzas competitivas
|
100%
|
Positiva
|
5,00
|
Muy alta
presencia
|
|
DIMENSIÓN
|
73,33%
|
Positiva
|
4,01
|
Alta
presencia
|
Fuente: Elaboración propia (2020)
Se tiene entonces que todos los factores externos claves
que con frecuencia deben estar presentes en la planificación estratégica
empresarial, encuentran en las empresas que prestan servicios de perforación y
rehabilitación de pozos para la industria petrolera en la división occidente
una presencia adecuadamente alta, al tratárseles con alta y muy alta presencia,
excepto el indicador fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas.
A lo anterior, se le suma el hecho de que todos los
indicadores reflejen una tendencia positiva, a excepción del indicador fuerzas
políticas, gubernamentales y jurídicas que se posicionó en una tendencia
negativa; indicando que, a juicio de los encuestados, las acciones que
involucran a los factores externos claves se presenten con frecuencias
concentradas en las opciones siempre y casi siempre, ya que la suma de estas
opciones alcanzaron para todos de los indicadores un valor superior o igual al
70% que lo coloca en la tendencia positiva, excepto el indicador señalado.
Los resultados evidencian alta congruencia con los
postulados emitidos por Porter (2009), para quien se requiere evaluar si el
contexto dentro del cual opera la compañía facilita el logro de una ventaja
competitiva en el mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y
hechos económicos, sociales, culturales, gubernamentales, políticos, jurídicos,
demográficos, ambientales, tecnológicos y hasta competitivos que podrían
beneficiar o perjudicar a la organización en el futuro. En caso contrario, se
podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus
operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una
ventaja competitiva.
También, validan a las investigadoras cuando consideran
que, el análisis externo comienza con la selección de las variables claves en
el ambiente de una empresa, las cuales cambian en forma amplia, de acuerdo con
la situación de la industria en que opera; por ello, el análisis de los
factores externos debe comprender los cambios económicos, sociales, culturales,
políticos, gubernamentales,
tecnológicos y competitivos, los cuales justifican la
necesidad de una auditoría externa efectiva, debido a que los mismos se centran
en hechos incontrolables para la empresa.
Con base a los resultados de las dimensiones se construyó
la tabla 4, con el propósito de evidenciar los resultados arrojados para la
variable, denominada planificación estratégica. De esta manera, la variable fue
medida a través de tres (3) dimensiones: elementos de la planificación
estratégica, factores internos claves, y factores externos claves. Estas se
midieron cuantitativamente y se evidenció un promedio de 4,39 ubicándose en la
categoría muy alta presencia, tal como se muestra en la tabla.
En este sentido, en la planificación estratégica, de las
empresas que prestan servicios de perforación y rehabilitación de pozos a la
industria petrolera en la división occidente, se tiene muy alta presencia, al
momento de realizar su planificación, de los elementos de planificación
estratégica (4,51) y de los factores internos claves (4,67). Mientras los
factores externos claves son considerados con alta presencia (4,01).
A lo cual, hay que agregarle una tendencia positiva para
todas las dimensiones (94,17%; 93,33%; 73,33%; respectivamente) y por ende para
la variable (86,94%), indicando que a juicio de los encuestados las acciones
que involucran a todas las dimensiones de la variable planificación estratégica
se presenten con frecuencias concentradas en las opciones siempre y casi
siempre alcanzando para todas estas dimensiones un valor superior al 70% que lo
coloca en la tendencia positiva, según el baremo diseñado.
Estos resultados, de haber sido calificada por el baremo
como de muy alta presencia, valida lo planteado por Koontz y Weihrich (2007)
para quienes la planeación estratégica analiza la situación actual de la
empresa así como la que se espera para el futuro, determina la dirección y
desarrolla medios para lograr la misión, es un proceso muy complejo que
requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores
internos y externos a la organización y confrontarlos con las capacidades
(elementos de la planificación estratégica).
Tabla
4.
Variable: Planificación estratégica
|
DIMENSIONES
|
S + CS (%)
|
TENDENCIA
|
MEDIA
|
CATEGORÍA
|
|
Elementos
de la planificación estratégica
|
94,17%
|
Positiva
|
4,51
|
Muy alta presencia
|
|
Factores internos claves
|
93,33%
|
Positiva
|
4,67
|
Muy alta presencia
|
|
Factores externos claves
|
73,33%
|
Positiva
|
4,01
|
Alta presencia
|
|
VARIABLE
|
86,94%
|
Positiva
|
4,39
|
Muy alta presencia
|
Fuente: Elaboración propia (2020)
De igual manera, los resultados obtenidos, tienen muy
alta congruencia con Serna (2008), cuando afirma que la planificación
estratégica es un proceso mediante el cual una organización define su negocio,
establece su visión de largo plazo y las estrategias a implementar, con base al
análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esta forma
de planificación, no anticipa la presencia de obstáculos inesperados: supone
que en una situación inicial es posible pasar a la situación-objetivo mediante
una serie de acciones determinadas técnicamente.
A juicio de las investigadoras, lo señalado en los
párrafos anteriores, permite afirmar que, en las empresas analizadas, se
entiende y aplica la esencia de la planeación estratégica, la cual consiste en
la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el
futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base
para que estas empresas tomen mejores decisiones en el presente para explotar
las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro
deseado e identificar las formas para lograrlo.
CONCLUSIONES
Las empresas analizadas poseen muy alta presencia de los
elementos en la planificación estratégica que desarrollan, es decir, que al
momento de planificar sus acciones de forma estratégica estas empresas
consideran en muy alta medida los elementos postulados por Serna (2008). Así,
demostraron considerar con muy alta presencia el papel de sus estrategas, el
direccionamiento estratégico, las opciones estratégicas, la formulación, la
planeación estratégica en cascada, los índices de gestión, y la difusión y
alineación estratégicas. Catalogando, a su vez, el diagnostico estratégico en
alta presencia.
Por su parte, se evidencio que las empresas, prestadoras
de servicios de perforación y rehabilitación de pozos a la industria petrolera
en la división occidente, están encaminadas al mejoramiento continuo con base a
su planificación estratégica, para lo cual han asumido los factores internos
claves que las han llevado a la implementación de acciones estratégicas en su
planificación en aras de establecer una mejora continua.
En cuanto a los factores externos, se puede concluir que
las empresas estudiadas aprecian en alto grado el rol que ejercen los factores
externos claves en la planificación estratégica que desarrollan al otorgarles
alta presencia, aun cuando son factores que no están bajo su control, por ser
externos a la organización.
Atendiendo las consideraciones anteriores, con
respecto al objetivo general, orientado a analizar la planificación estratégica
en las empresas que prestan servicios de perforación y rehabilitación de pozos
a la industria petrolera en la división occidente, se concluye que estas
empresas, según la percepción de los encuestados, poseen muy alta presencia de
la planificación estratégica en la gestión empresarial que ejecutan.
Así las cosas, otorgan muy alta presencia, al momento de
realizar su planificación, de los elementos de planificación estratégica y de
los factores internos claves; mientras los factores externos claves son
considerados con alta presencia. Es oportuno señalar que, aun cuando poseen muy
alta presencia de su planificación
estratégica, se detectaron oportunidades de mejora en
cada una de las dimensiones en las cuales se sistematizó la variable, y fueron
punto de partida para la construcción de las recomendaciones.
REFERENCIAS
Bavaresco, A. (2006). Proceso Metodológico en la Investigación.
Quinta Edición. Ediciones EDILUZ. Maracaibo, Venezuela
David, F. (2010). Gestión Estratégica: Conceptos y Casos.
Décima tercera edición. Pearson Prentice Hall. México
Goodstein, L.; Nolan, T. y Pfeiffer, J. (2006).
Planeación estratégica aplicada. Primera Edición. Editorial Mc Graw Hill. Santa
Fe de Bogotá, Colombia
Koontz, H. y Weihrich, H. (2007). Administración:
Una perspectiva global. Séptima Edición. Editorial McGraw-Hill. México DF,
México
Porter, M. (2009). Ser competitivo. Edición actualizada y
aumentada. Ediciones Pirámide, S.A., 2010. Madrid. España. Ediciones Deustro.
Barcelona. España
Rosales, L. (2004). Auditoría de los estados financieros
en las Pymes. Editorial CESA. Caracas- Venezuela
Serna, H. (2008). Gerencia Estratégica. Teoría,
Metodología. Alineamiento, Implementación y Mapas Estratégicos, Índices de
Gestión. Décima edición. 3R Editores. Bogotá, Colombia